物流企业需要制定物流战略

企业需要制定详细的战略落地规划，基于物流战略才能开展后续的系统构建过程。具体战略制定参见3.4.2概念设计之物流战略。此处仅展示某制造企业物流战略的主要内容和表现形式。

该制造企业是行业龙头企业，其总体经营能力、供应链运作能力、生产运营能力在行业内都是标杆。物流的改造和提升是该企业始终坚持的举措之一，经过长达十数年的持续优化，该企业制造工厂内部物流基础、物流布局、流线化、配送、自动化、准时化、物流信息化等都具有较高的水平。在此背景下，该企业需要寻求供应链、物流的更高的突破，制定了新的物流“五年计划”。

首先，该工厂进行了全面的物流评审和诊断，结合对客户需求的调研和分析，认为其物流的瓶颈主要体现在入厂物流环节。工厂和供应商之间在物流标准化、物流计划协同、物流资源利用、物流应急机制、物流信息化打通、物流过程监控等方面还存在较大的差距，“管理没有出厂门”，导致入厂物流对生产安定化的支持度偏低。因此，制定了以入厂物流为切入点，建立新的物流运作与管理体系，打造策略协同、互联互通、快速响应的物流体系的新物流发展战略。与现有工厂物流现状相比至少要有三个方面的突破：

1.走出厂门，与供应商进行更深、更广的协同，包括对供应商生产、物流等方面能力的辅导;

2.以高效交付为导向，其价值主线是通过供应端能力的提升以更好地响应客户需求;

3.将互联互通写入了战略，并落实到建设互联互通的流程和信息网络的行动上。

其次，该工厂定义了“两条脉络、三种模式、四个特征”的发展策略。两条脉络是指要紧扼信息流和实物流两条逻辑链条，既要实现各自拉通，又要实现信息流和实物流同步，由此引领该工厂的物流规划、流程优化和系统升级;三种模式是采用供方直送、循环取货和中心集货相结合的入厂物流模式，重点关注入厂物流环节的流量、车辆、人员、仓库、设施等资源的不断整合;四个特征是指在改造过程中需要时刻把握的基本原则，对于不同供应商、不同物料采取差异化的策略，致力于通过物流计划实现与各部门、供应商之间的协同联动，强调对物流过程的全程监控和可视，强调实时化的管理和快速响应，并在规划改造过程中始终定位于未来的数字化、智能化迭代路线，明确“一次规划，分步实施”的实施路径。

第三，该工厂定义五大能力支撑，可以理解为战略举措，要实现战略必须要去长期坚持、聚焦投入的地方。主旨鲜明的提出以五大能力建设为抓手：物流计划、标准化、规模化整合、应急机制和系统建设，这是整个物流改造过程中必须建立的能力，通过这些能力才能支撑战略和策略的实现。

第四，在战略中明确物流规划和运营的重点导向：

1.通过生产均衡化和供应集约化实现物流的均衡化，最终实现生产的稳定性和经济性。在没有系统规划之前，生产计划和采购计划没有考虑物流的需求，往往存在各时段、各供应商、各线路、各车间、各线体的物流波动大，波动是造成忙闲不均、效率损失的主要原因，因为物流能力要确保满足需求，就需要更多的资源匹配和能力配置以应对最大需求，但因此导致各项资源的利用率只有50%左右。因此，在规划的过程中就需要考虑系统的均衡性，比如产品和产线、车间的匹配关系应相对固定，供应商和供应物料的种类、数量应相对固定，物流线路和车间应具有一定的匹配关系等。当然，一切都是在基于需求拉动的前提下，综合分析所做出的相对较优的逻辑规划，而因为实际需求变动导致的波动，需要通过畅通的信息机制、灵活的计划变更、快速的响应机制等来进行补充。

2.通过系统的物流规划提升物流资源的利用率。在未规划之前，供应商投入的为工厂服务的司机、跟车人员、驻厂人员等数量庞大，这些人员散落在各个环节，基本无法进行有效的管控，因此造成巨大的安全隐患和浪费，同时这些人员的利用率极低，比如某供应商在工厂驻扎了5名服务人员，当该供应商有到货时，这些人员就有工作，但没有到货时，这些人员就会闲置;比如跟车人员，每天跟着车辆在供应商和企业之间来回奔波、卸货时候的等待，实际上这些时间均没有产生任何价值。不仅仅是供应商的人员，包括厂内的人员、卸货场地、仓库、器具、装卸货设施，厂外的送货车辆等，因为缺少整合规划，其利用率都得不到保障，导致工厂的综合运营成本很高。无论这些成本由供应商承担还是企业自己承担，都会体现在原材料的采购价格和产品的成本上。而通过建立第三方的物流组织(可以是真正的第三方物流公司，也可以是其他形式的公司，比如和供应商合作成立物流公司)，对众多供应商和工厂的物流业务进行统一规划、运作和管理，可以获得极大的整合收益。