物流基层运作人员如何参与到成本控制中来?

分摊核算

前面我们提到，物流的年度预算通常是物流部门的经理、个别主管跟财务一起制定出来的，好一些的方法要求所有主管及以下的基层管理人员一起参与到自下而上的预算制定过程中，把当前运作的效率值或者需要提升到的效率目标值作为重要参数，计算出物流预算的金额。

但是预算得到审批后，光靠管理人员事后回顾(通常是月度)成本及对应的效率值，再分析原因和采取控制措施是不足的，至少不够及时。

最好能让基层运作人员清楚自己岗位的预算是多少，在日常工作时就关注。

要让他们关注，首先得把预算进行分解，把物流成本分摊到每个区域、每个岗位、每项关键操作中，如元/天、元/小时、元/趟、元/托等。

虽然这种分解只能让员工有个直观的印象，明白自己的某项物流作业单位成本是多少，但也总比只知道每年有几十万元的大数要直接得多。

不过按金额分解不能实时去计算实际的单位成本跟预算对比相差多少，因为要得到这样细化的成本，所需“成本”过高，没有必要。

于是核算每个岗位与预算金额对应的效率值，分摊到具体岗位人员中去跟踪就可行得多。

如之前例子提到的叉车成品下线的32托/小时，或者下表的各岗位分月预算对应的效率目标值。

每个基层操作岗位的效率目标虽然随业务量的波动等原因会有一些差异，但总体的效率值是相对在一个数值区间内的，实际统计效率也会更容易，时间更及时，基本能在月度成本报告出来前依据效率是否达成就已经知道节约还是超支了。

落实跟踪

分岗位的效率目标分摊值不应该只下达到基层管理人员，必须落实到具体的岗位操作人员。

通过物流看板、日会、交接班会等平台，不断地传达效率目标，才能让基层工作人员对成本有一点点感觉，并在日常工作时意识到自己的操作会影响部门的物流成本。

对基层的实际反馈也必须及时，几天后再说成本高了已经不能让基层人员有所反应，最好是控制在每个作业时段内就得到数据反馈。

例如生产跟线的物料配送叉车工，他的实际效率如果只能通过第二天生产部门的统计报表来显示，他可能就不认账了，质疑是生产部门在推卸责任(实际运作中也会存在生产线跑得不顺时，有可能会把线效率低的原因归到其他部门，如物流的物料配送不及时等，减少线效率损失给自己部门带来的考核影响)，于是这种效率数据就缺少权威性，从而不能让运作人员相信并作为自己工作的指导数据。

而生产线上的电子看板数据，就是很好的指导效率的实时工具。

每个叉车司机都知道自己配送物料上线的效率值是多少，生产线计划内由于配送停线的目标值是几分钟(有可能是0)，然后自己的配送结果能实时反映在电子看板上，前几个小时若是效率低了产生停线时间，后面几个小时还能通过调整速度控制在计划目标值内。数据实时才能对运作人员产生指导作用。

运作影响

通过将关键的物流成本(没有必要针对所有岗位的成本)按运作单元分摊到各个运作区域;

每个基层管理人员、操作人员都清楚自己岗位的物流分摊成本;

基层操作人员明白自己的行为对物流单位成本有多大影响，并且有实时的记录数据让基层操作人员了解自己的运作水平且能据此指导当下行为时，运作效率就得到了保障，物流预算也得到有效控制了。

总之，物流的成本绝不应该只由管理者去控制，必须发动基层作业人员参与其中。

成本不是算出来的，也不只是管出来的，更多的是做出来的，只有做的人有成本意识，控制并提升自己岗位的运作效率，才能让物流成本越来越优化。

免责声明：本站部分文章信息如无特别声明则源自于网络，出于传递更多信息之目的，如无意中侵犯了媒体或个人的知识产权。请来信或来电告之，我们将尽快处理，避免给双方造成不必要的损失。