制定物流预算之后应该怎么控制物流成本呢?

效率值目标

前面我们讲到，在预算制定过程中，将运作效率作为其中的重要因子来计算金额，能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来。

比如制定叉车使用的预算时，用每小时32托的双叉效率统计值作为参数，加上排班的因素就能算出预计使用叉车司机的数量，再乘上每个叉车工的工资，就是叉车使用的预算金额了。

控制物流预算，首要的就是把效率值(比如32托)列成该区域的运作目标，下达到叉车运作的管理人员和操作人员身上。

定期回顾效率

下达到现场人员身上的效率指标就是他们日常运作要盯紧的目标了。

物流成本通常不能直接让运作人员去挂指标，但效率是他们可以控制的，除了每天盯着目标干活，也必须定期回顾。

比如成品库的主管每个月要分析，预算的叉车工数量是几个，实际是几个，实际与预算相比是少了还是多了，并用百分比展示。

假如预算在旺季时成品下线预了6个叉车工，实际却保持平常的5个叉车工，并没有加人，因此当月节约了一个人的外包服务费，节约原因就应当分析出是排班优化了、效率提升了还是因为生产量并没有达到预算等等的说明。

提效率降成本

预算跟实际的差异，不是说明清楚原因就完事了，而是要汇总所有运作区域的效率差异值和对应的成本金额。

优于预算的需提炼成最佳实践，差于预算的产生行动去改进，从而达到预算的运作效率并能保持、提升，让成本得到进一步优化，从而使下一年的预算目标制定得更加准确、经济。

总之，物流预算的差异解释不只是一个单纯的财务工作，要跟运作实际紧密结合起来，将作为预算重要参数的效率值列为实际管理的依据和目标，才能让物流预算做得精、预算控制做得准。成本不能只盯着显性的部分，有些隐性的成本也很重要，比如调拨。

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